【磨铁直发】麦肯锡思维 洛威茨 经管力作，世界五百强企业之书，麦肯锡合伙人亲笔撰写，.
- 产品名称:麦肯锡思维
- 是否是套装:否
- 书名:麦肯锡思维
- 定价:39.80元
- 作者:洛威茨
- 书名:麦肯锡思维
编辑推荐
★麦肯锡*球*合伙人亲笔力作
★顶*咨询管理公司的思维和工作方式
彻底改变你的的生活与未来
★哈佛大学、斯坦福大学、沃顿商学院经典商业思维教程
内容推荐
作为世界上名成功的战略咨询公司，迄今为止已有近百年历史。它在*球40多个*家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问，被称为“世界的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”以及“真正的*球性公司”。
本书作者洛威茨为麦肯锡*球*合伙人，二十余年间从麦肯锡普通员工，成为麦肯锡不可或缺的核心人物，熟悉整个麦肯锡的战略流程和思维方法，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。
本书将详细讲解肯锡在长期为客户作者简介： 洛威茨（Rob Koplowitz），美*哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授，麦肯锡解决商业问题过程中，总结出的*的思考方法，如MECE分析法、30秒电梯法则等。麦肯锡人通过这些独特的思考方法，在复杂而重大的问题面前心怀信念、勇于挑宅解决了*个又*个商业难题。
读完这本书，你深入了解麦肯锡人的思考方法，将其运用到自己的工作、学习和生活中，更*地达到自己的目标，更快速地走向成功，让自己的职业生涯更加辉煌。
作者简介
洛威茨（Rob Koplowitz），美*哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授，麦肯锡*球*合伙人，麦肯锡战略研究中心负责人，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。
目录
前 言/ 01
“做正确的事”与“正确地做事”
“正确”的前提/ 002
有效执行力/ 005
对“正确”的评估/ 008
把眼光放得更远*些/ 013
“正确”永远在变化/ 016
提高工作效率的“二八法则”
重要的少数和不重要的多数/ 022
做事的秘诀*先是次序的排列/ 026
做事情前先要精心分好主次/ 028
时间管理的“四象限法则”/ 030
放在*位的应该是重要的事情/ 034
让事实自己说话
以事实为基础/ 042 显示*部信息
前言
麦肯锡公司有着辉煌的历史，它是由詹姆斯·麦肯锡教授于1926年创立的咨询公司。经过近百年的发展，它的规模日趋庞大。如今它在*球40多个*家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问。“麦肯锡”已经成为享誉世界的品*。从规模上讲，麦肯锡公司可能还称不上世界上大的战略公司，但无疑是成功的战略咨询公司。在商界，它有良好的声望，声名远扬，被称为“世界的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”以及“真正的*球性公司”。
麦肯锡公司的咨询*域非常广，包括汽车、银行、能源、保健、保险、制造、零售、电信、交通和公共事业等各个行业。在麦肯锡公司众多的咨询对象中，就包括了《财富》杂志500强中的大多数企业；世界排名前100位的企业中，有70%左右是麦肯锡的客户，其中包括西门子公司、雀巢公司、壳*公司、奔驰公司、花旗银行等。不仅如此，美*家和地方政府机构，还有*些外*机构，也纷纷成为其客户，这里成了众望所归之处。
“麦肯锡咨询顾问”这个光环，让许多人赢得了*际声誉。在信贷危机时，劳威尔·布瑞安就为参议院银行委员会提供过咨询。已经离开麦肯锡的肯尼奇·奥玛在管理学和未来 显示*部信息
在线试读部分章节
行动前周密的计划就是正确的事，这是*种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是*种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的*备条件，还体现了*定的层次性和变通意识。稳定性是它的又*大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为*率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，*般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病例，询问*些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，*家企业计划扩张，麦肯锡的*个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
*些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在*些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进*步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的步。
成功的前提是做正确的事，这是个选择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是*个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的*要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择*支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过*篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲讲失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
通过这些昔日老总们的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源发生在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实，柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑，威特摩尔也持赞成的态度，但却没有很好地执行这*战略，终导致了他的下台。
当下，提高企业运营效率的方法越来越多，但值得注意的是，这种*率的方法*须用在正确的方向上。如果方向偏离，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的错误。
我们再来看亚洲金融危机时韩*第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等*系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败，经济学家分析认为，它貌同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美*哥伦比亚唱片公司和影视公司，然而对美*的影视业却没有有效地控制，结果导致此后的亏损。
从这些惨痛的事例中我们更能看出，做正确的事，追求效益，与正确地做事，追求效率，所有这些都是*须做的，缺*不可，要将二者起来，才能达到成功的目标。
做正确的事，不仅要在内部做好掌控，对外部也要有*要的把握，只有内外兼顾，才能立于不败之地。也可以这样理解，即要使自己的计划合乎客观现实，如果不合，计划即使制定得再完美，也是要失败的。
有些事例说来令人扼腕。铱蝎司1987年开始实施“铱星计划”，这项通信工程预算资金50多亿美，预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球，形成*个“卫星圈”，这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落，甚至包括了南北*和各大海域。工程浩大，可谓前所未有，令世界瞩目。
“铱星计划”意义非凡，它为人类编织了*个令人神往的境界，*球个人通信的新时代就要到来，这将是现代通信新的里程碑，人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘*盼望着这*美好时刻的到来。
然而，让人没有想到的是，铱蝎司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，*个美丽的故事将以悲剧的形式结束。
惊愕之余，人们不禁对“铱星计划”加以审视，我们发现公司在技术上是完*先进的。它的通信系统优于GSM等地面移动通信技术，在这*点上它无懈可击。
虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势，可以肯定它的无懈可击，但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应，再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。*先，它投资巨大，成本高昂，这就造成产品和服务费的高昂，比如，人们的每部卫星移动要面临3000美的高额售价，还有每分钟六七美的高额通话费，这样的价格*般用户可能承受不起。
比较*下铱星和普通移动的区别，就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星出现时，人们已经在使用*种技术上很成熟的替代品，这就使铱星*问世就命运多舛，因为人们已经没*要以高昂的代价接受它。
“铱星计划”终以失败告终，究其原因，还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制定计划，*定要让技术与经济规律相吻合，要合乎经济规律。在二者的关系中，是经济决定技术，而不是技术决定经济，我们*切工作的中心都应围绕市场需求。所以，在计划和现实之间，我们要做出理性的评估，不仅要知己，还要知彼，环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时，我们的计划才有实现的可能。
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